UPAYA HONDA MENINGKATKAN PENJUALAN MOTOR MATIC DENGAN MELUNCURKAN HONDA BEAT
Honda Beat, Sepeda Motor Matic Baru dari PT Astra Honda Motor (AHM)
Honda Beat memiliki tampilan yang sangat stylist dan terlihat lebih kecil dari sang kakak Honda Vario. Dari tampilan Honda Beat sangat mirip dengan Honda Icon, sepeda motor matic keluaran Honda yang dipasarkan di Thailand. Honda Icon sendiri memiliki spesifikasi kapasitas mesin 108 cc 4 stroke, dengan transmisi CVT dengan radiator cooler. Meskipun spesifikasi ini menggunakan Honda Icon, namun diperkirakan Honda Beat tidak jauh berbeda hanya ada beberapa penyempurnaan terutama disesuaikan dengan masyarakat Indonesia.
Secara lengkap spesifikasi Honda Icon sebagai berikut :
1. Engine : 4 stroke SOHC, air cooled
2. Cylinder capacity : 108 cc
3. The ratio compression : 9.5: 1
4. Bore x stroke : 50 x55 mm.
5. Ignition system : CDI
6. Start system : electric starting
7. Fuel Capacity : 3.3 liter
8. Lubricating oil capacity : 0.8 liter
9. Transmission system : V – MATIC
10. Carrying forward gears rate : 2.68 – 0.85
11. W x Lx H : 667 x 1859 x 1046 mm
12. Height : 135 mm
13. Space of wheel : 130 mm
14. Junction front/back wheels : 1,240 mm
15. Weight : 103 kg
16. Front suspension : Telescopic hydraulic
17. Rear suspension : Unit swing
18. Brake : Disk Brake/ Drum Brake
19. Front wheels : 70/90 – 14
20. Back wheels : 80/90 – 14
21. Battery : 12 V – 3.5 Ah
Dari segi harga Honda Beat ini dilaunching pada harga 12 jutaan jauh di bawah Honda Vario yang dijual pada kisaran 15 jutaan. Dilihat dari persaingan terlihat bahwa Honda Beat menjawab tantangan dari pesaing beratnya, Yamaha Mio. Posisi Yamaha Mio saa ini masih menjadi top mindbagi konsumen Indonesia, apalagi ditopang dengan harga yang kompetitif, sekitar 12 jutaan.
Kehadiran Honda Beat ini tentunya diharapkan mampu mengurangi ceruk pasar dari Yamaha Mio. Hal ini tentunya juga berkaitan dengan kekurangan pada Honda Vario, sepeda motor matic besutan Honda yang pernah mengalami cacat produk.
Vario terdapat mempunyai indikasi cacat produksi pada komponen anchor pin atau nut. Sehingga mempengaruhi fungsi roda belakang saat beroperasi.
Hal ini membuat PT. Astra Honda Motor (AHM), selaku distributor pusat motor Honda di Indonesia melakukan penarikan motor Vario yang terlanjur diserap pasar.
Pelanggan Vario, kami harap dapat segera menghubungi bengkel-bengkel terdekat AHM agar kendaraan mereka mengalami pemeriksaan total. Selain itu, dapat segera mendapatkan perbaikan atas komponen yang cacat produksi, kata Presiden Direktur AHM, Miki Yamamoto pada waktu penarikan Honda Vario.
Dalam proses pemeriksaan dan perbaikan itu, menurut ia, pemilik Vario tidak akan dikenai biaya. Namun pemeriksaan gratis ini hanya berlaku pada Vario dengan nomor rangka dan nomor mesin tertentu, yang daftarnya sudah disebar ke seluruh bengkel AHM di Indonesia.
Meskipun telah dilakukan penarikan dan perbaikan ternyata penyerapan pasar di bulan Maret 2007, untuk kategori sepeda motor Honda kalah dari Yamaha. Bukti ini terlihat dari data Asosiasi Industri Sepeda Motor (AISI). PT Yamaha Motor Kencana Indonesia (YMKI) pada Maret berhasil memasarkan 159.035 unit sepeda motor. Agen tunggal pemegang merek (ATPM) motor Yamaha ini mengantongi pangsa pasar 43,7% dari total penjualan sepeda motor nasional. Sebaliknya PT Astra Honda Motor (AHM) yang sudah puluhan tahun mendominasi pasar domestik dengan pangsa di atas 50%, tergeser ke peringkat kedua. Motor Honda yang diserap pasar hanya membukukan angka penjualan 151.074 unit atau hanya meraih 41,5% pangsa pasar pada bulan lalu. Artinya motor berlambang garpu tala tersebut unggul atas Honda dengan selisih angka penjualan mencolok, sebanyak 7.961 unit.
Prediksi sementara, Honda Beat diharapkan mampu mengurangi pangsa pasar Yamaha Mio. Apakah Honda Beat berhasil menggeser Yamaha Mio menjadi top mind sepeda motor matic di Indonesia? Kita tunggu saja.

pembahasan :

Kekurangan pada Honda Vario, sepeda motor matic Honda yang mengalami cacat produk membuat PT. Astra Honda Motor (AHM), selaku distributor pusat motor Honda di Indonesia melakukan penarikan motor Vario yang terlanjur diserap pasar. Meskipun telah dilakukan penarikan dan perbaikan ternyata penyerapan pasar di bulan Maret 2007, untuk kategori sepeda motor Honda kalah dari Yamaha. Bukti ini terlihat dari data Asosiasi Industri Sepeda Motor (AISI).
Dan semoga kehadiran Honda Beat yang memiliki tampilan yang sangat stylist dan terlihat lebih kecil dari Honda Vario beseta dengan beberapa penyempurnaan terutama disesuaikan dengan masyarakat Indonesia, dapat meningkatkan daya saing dari PT. Astra Honda Motor (AHM) di kelas motor matic. Dan mampu mengurangi pangsa pasar dari  Yamaha Mio

Sejarah Merpati Nusantara Airlines

Bermodal Rp10 juta dan enam pesawat, Merpati Nusantara Airlines memulai usahanya sebagai jembatan udara yang menghubungkan tempat-tempat terpencil di Kalimantan . Sejak berdiri, tanggal 6 September 1962 , sampai sekarang, Merpati mengalami pasang surut. "Jembatan Udara Nusantara" . yang sarat misi ini memang seringkali dihimpit masalah.

Merpati "lahir" berdasarkan Peraturan Pemerintah (PP) No.19 tahun 1962 yang menetapkan pendirian perusahaan negara perhubungan udara daerah dan penerbangan serbaguna Merpati Nusantara, yang disebut juga PN Merpati Nusantara. Perusahaan milik negara ini memiliki lapangan usaha, meliputi penyelenggaraan perhubungan udara di daerah-daerah dan penerbangan serbaguna serta memajukan segala sesuatu yang berkaitan dengan angkutan udara dalam arti kata yang seluas-luasnya. Maksud dan tujuannya adalah dalam rangka turut membangun perekonomian nasional di sektor perhubungan udara dengan mengutamakan kepentingan rakyat.

Awalnya, Merpati memiliki armada jenis de Havilland Otter/DHC-3 empat unit dan Dakota DC-3 dua unit, yang merupakan pesawat hibah dari Angkatan Udara Republik Indonesia (TNI AU ). Ketika itu diketahui, modal awal perusahaan berupa uang rupiah lama sejumlah Rp10 juta. Para pilot dan teknisi dipasok dari AURI, Garuda Indonesia (dulu Garuda Indonesia Airways), dan perusahaan penerbangan sipil lainnya.

Sebagai direktur utama, ditunjuk Komodor Udara Henk Sutoyo Adiputro (1962 -1966 ), yang membawahi hanya 17 personel. Beberapa bulan kemudian, tahun 1963 , penerbangan Merpati pun tak hanya di Kalimantan, tapi juga menerbangi rute Jakarta -Semarang , Jakarta -Tanjung Karang , dan Jakarta -Balikpapan .

Tahun 1964 , Merpati menerima penyerahan seluruh hak konsesi dan operasi, serta kepemilikan sejumlah pesawat bekas maskapai Belanda NV de Kroonduif dari Garuda. Pengalihan ini dilakukan, dengan alasan Garuda sedang mengembangkan kegiatan untuk menjadi flag carrier nasional dan internasional. Pesawat hibah itu adalah tiga Dakota DC-3 , dua Twin Otter dan satu Beaver. Dengan armada 12 pesawat, Merpati mulai tumbuh. Penerbangannya mulai merambah Papua (Irian Jaya ), Sumatera , dan Nusa Tenggara Barat .

Seiring pertumbuhannya, Merpati memandang perlu untuk memperkuat armadanya dengan tambahan tiga Dornier DO-28 dan enam Pilatus Porter PC-6 . Namun, beberapa pesawat sebelumnya ada yang tidak lagi dapat dioperasikan sehingga armada efektif Merpati 15 pesawat. Jumlah karyawan Merpati pun bertambah, menjadi 583 orang.

Bergabung dengan Garuda

T ahun 1978, keluar PP, yang mempengaruhi riwayat Merpati, yaitu PP Nomor 30/1978, yang intinya mengharuskan Merpati mengalihkan modal ke Garuda Indonesia . Merpati yang menjadi anak perusahaan Garuda, tetap menjalankan penerbangan perintis, lintas batas, transmigrasi, borongan wisatawan, dan angkutan barang, serta usaha-usaha lainnya. Pola operasi Merpati memang menyelenggarakan penerbangan pada semua jaraingan penerbangan dalam negeri, secara terpadu dan saling mengisi dengan Garuda.

Penerbangan perintis merupakan tantangan besar tapi mulia bagi Merpati. Namun dalam menjalankannya, Merpati mengikutsertakan sejumlah perusahaan penerbangan swasta. Seperti PT SMAC untuk melayani Sumatera Utara dan Tengah, sejak tahun 1978 , dengan PT DAS untuk wilayah Kalimantan (sejak 1979 ), dengan PT Deraya di Kalimantan (sejak 1988 ), dengan PT Indoavia di Maluku (sejak 1988 ), dan dengan PT Asahi Mantrust di Kalimantan Timur .

Pasca keluarnya PP itu, tahun 1979, Dirut Garuda Wiweko Soepono pun menunjuk R.A.J.Lumenta (1979-1983) sebagai direktur utama. Dengan menerapkan sistem manajemen yang ketat dan terarah, Lumenta membawa Merpati ke untuk melangkah lebih baik lagi. Dia juga meyakinkan pemerintah agar memberi dana segar sebesar 18 juta dollar AS, untuk memodernisasi armada.

Lumenta lah yang pertama kali menyuarakan bahwa Merpati tengah merugi, bahkan menuju kebangkrutan. Oleh karena itu, menjadi anak perusahaan Garuda dinilai sebagai langkah paling strategis, ketika itu. Lumenta, yang memang "orang Garuda", pun mengelola Merpati dengan gaya manajemen Garuda, terutama dalam rencana penerbangannya

Kemajuan mulai terlihat, ketika tahun 1980 , Merpati memperoleh tambahan 14 NC-212 dari pemerintah. Kemudian, ditambah lagi dengan pembelian empat pesawat bekas dan enam pesawat baru dari jenis yang sama. Selain itu, hanggar-hanggar pemeliharaan pesawat pun dibangun di Makassar dan Manado . Adanya tempat-tempat perawatan pesawat tersebut, merupakan awal keberhasilan Merpati beroperasi di wilayah Timur.

Beberapa bulan di tahun 1983, Merpati dipimpin J. Soekardjo . Karena masa jabatannya yang singkat itu, ia jarang disebut-sebut. Selanjutnya, pada 10 November 1983 , ia digantikan Soeratman (1983 -1989 ).

Pada masa jabatan Soeratman, Merpati memperoleh hibah dua Pesawat Hercules L-100 dari Pelita Air Service , tahun 1986 . Merpati juga membuka penerbangan Kupang -Darwin menggunakan HS-748 , yang kemudian diganti dengan F-28 .

Tanggal 25 Juni 1986 , Merpati menandatangani kontrak pembelian 15 CN-235 dari IPTN , pada saat Indonesia Air Show (IAS) yang pertama di bekas Bandara Kemayoran , Jakarta . Penyerahan pertama pesawat yang awalnya merupakan hasil kerjasama CASA dan IPTN itu hanya berlangsung akhir tahun itu juga.

Pada Mei 1989, kembali ada penggatian pucuk pimpinan Merpati. Kali ini giliran Capt. F. H. Sumolang (1989 -[1992]]) Langkah ini sebagai titik tolak realisasi integrasi penuh atau operasi terpadu Merpati ke dalam Garuda Indonesia Group. Merpati ditetapkan sebagai pendukung operasi penerbangan Garuda di tingkat domestik. Sejumlah armada Garuda pun dialihkan kepada Merpati, antara lain, enam F-28 Mk.3000, 22 F-28 Mk. 4000, dan sembilan DC-9.

Berlanjutnya masalah Merpati

Masa-masa "gejolak" di dalam tubuh Merpati masih berlangsung . Ridwan Fataruddin (1992 -1995 ) yang menggantikan Sumolang, harus berhadapan dengan permasalahan kekurangan tenaga pilot, menyusul penarikan kembali armada Garuda dari tubuh Merpati. Program pengiriman calon pilot ke Australia dan Selandia Baru yang baru dijalankan, belum dapat mengatasi kekurangan tersebut. Walau di belakangan hari, pasca pemisahan Merpati-Garuda, masalah pilot ini menguak lagi.

Rencana pemisahan kembali dengan Garuda memang menimbulkan banyak masalah yang menghambat operasi Merpati. Apalagi pemisahan itu juga memberi kesempatan pada Garuda untuk menerbangi rute-rute domestik, yang sebelumnya juga diterbangi Merpati. Garuda dan Merpati pun bersaing di pasar yang sama. Persaingan semakin ketat karena sejumlah perusahaan swasta pun ikut meningkatkan frekuensi pada rute yang sama.

Pada masa itu, Merpati sempat menambah armada, dengan Fokker-100 , pesanan Garuda yang dialihkan, dan B737-200. Armada yang beroperasi pun menjadi 86 pesawat, walaupun masih belum mencukupi untuk menerbangi 466 rute di lebih dari 130 kota.

Permasalahannya memang kian terbuka, walau tidak pernah diungkapkan seperti sekarang. Masalah-masalah tersebut berdampak kepada ketepatan jadwal penerbangan (OTP, on time performace) yang makin rendah. Rendahnya tingkat OTP itu betul-betul menurunkan citra Merpati di mata pelanggannya.

Menurunnya kinerja tersebut, antara lain karena banyaknya tipe pesawat yang dimilikinya. Merpati ketika itu memiliki 8 tipe pesawat yang berbeda, yaitu Fokker-100 , B737-200 , Fokker-28 , ATP, Fokker-27 , CN-235 , NC- 212 , dan Twin Otter . Belum lagi banyaknya pesawat yang perlu perawatan sehingga menurunkan utilisasinya. Merpati pun sering terdengar "merugi" .

Permasalah yang terjadi saling berkait antara satu dengan yang lain. Misalnya, penyewaan pesawat yang penuh mark up , sewa pesawat yang tidak feasible , dan berbagai penyimpangan lainnya. Bahkan dikatakan, hampir semua transaksi yang terjadi tidak mendukung langkah-langkah untuk membawa perusahaan menjadi sehat.

Meski demikian, Merpati harus siap menghadapi kondisi yang ada. Menjelang pemisahan dengan Garuda, pada akhir tahun 1996 , Merpati berusaha mandiri, antara lain dengan cara lebih mengefisienkan diri dan memperbaiki kinerja perusahaan. Namun semua itu belum membuahkan hasil seperti yang diharapkan, antara lain karena belum bisa memecahkan masalah permodalan dan perestruktiurisasian di tubuh perusahaan. Kerugian pun makin membengkak hingga Rp135 milyar, dengan penurunan kinerja pelayanan yang seringkali mengecewakan para pelanggannya.

Direktur Utama Budiarto Subroto (1995 -1999 ) berupaya mencari celah perbaikan dengan memangkas rute yang tidak menguntungkan. Saat itu, 34 rute perintis di Maluku , Nusa Tenggara Barat , Nusa Tenggara Timur , dan Sulawesi , yang biasanya diterbangi NC- 212 , dan enam rute lain di Papua , dipangkas jumlah frekuensinya dan ditutup, walau 28 rute perintis masih dipertahankan. Pada masa itu, Merpati lebih banyak menata kembali rute perintis.

Pada masa itu, Merpati dengan "berani" mendatangkan A310 dan A300-600 untuk menjelajah rute internasional ke Australia. Penerbangan ini membukukan utang yang tak sedikit. Belum lagi persoalan pesawat ATP yang tak lagi laik terbang sehingga grounded, walau tetap harus membayar sewa. Ada lagi Tristar, untuk menggantikan A310 , dan kemudian BAe-146-100, yang operasinya hanya "sekejap".

Kerugian pun tak pernah "beranjak". Pada semester pertama 1997 , misalnya, kerugiannya mencapai Rp40,1 milyar. Makin terpuruk pada semester kedua 1997, saat krisis mulai melanda. Hutang Merpati pun menjadi lebih besar dari asetnya.

Berdasarkan analisis pengamat penerbangan yang menyebut bahwa pada tahun 1998 , nilai aset Merpati sudah mencapai lebih Rp 830 milyar di bawah utang , tidaklah menjadikan Merpati "bangkrut". Awal tahun 1999 , Wahyu Hidayat dan jajarannya "diperintahkan" untuk membenahinya.

Gebrakan direksi baru itu cukup meyakinkan. Merpati mulai membenahi kinerja operasinya. Seperti, tingkat keselamatan penerbangan makin tinggi dan OTP {On Time Performance ) secara perlahan merambat naik. Dengan slogan "Get The Feeling" , Merpati mulai berbenah dengan serius. Tahun 1999, diumumkan bahwa Merpati meraih laba operasi, yang kedua setelah tahun 1992.

Namun, tantangan dan ancaman makin kompleks. Di luar, persaingan makin ketat. Selain bermunculan airlines swasta yang baru, Garuda pun makin menancapkan keberadaannya di domestik. Jumlah karyawannya saja 4.300 orang dengan 600 pilot, tapi hanya mengoperasikan 35 pesawat

http://id.wikipedia.org/wiki/Merpati_Nusantara_Airlines

Sang bayi Trans TV mampu menyalip AnTV dan TPI. Kenapa pemain baru yang lain masih terseok-seok, bahkan dikabarkan berpindah pemilik? Bagaimana strategi yang pas agar tidak sekarat?

Hanya sebuah kotak. Namun, ia mampu membius siapa saja selama berjam-jam. Melalui tayangan visualnya, kotak ajaib bernama televisi itu bahkan mampu melahirkan imaji, impian, bahkan mengubah opini dunia. Kotak itu juga yang telah menyedot miliaran rupiah dana para produsen. Dan, triliunan rupiah berputar untuk kelangsungan hidup kotak tersebut. Sejak industri televisi hadir, porsi iklan yang bisa diserap media layar kaca ini dari tahun ke tahun memang terus merambat naik.

Dari data Media Scene, porsi iklan nasional yang terserap untuk TV pada 1995, 49,1% (dari total Rp 3,33 triliun); 1996, 53,2% (dari Rp 4,14 triliun); 1997, 52,6% (dari Rp 5,09 triliun); 1998, 58,9% (dari Rp 3,76 triliun); 1999, 61,4% (dari Rp 5,61 triliun); 2000, 62,31% (dari Rp 7,88 triliun); 2001, 61,7% (dari Rp 9,71 triliun); 2002, 60,3% (dari Rp 13,41 triliun). Dan, sampai Mei lalu, billing iklan TV mencapai Rp 3,75 triliun. Diproyeksikan, tahun ini sekitar Rp 10 triliun akan menggelontori iklan TV.

Besarnya porsi iklan yang diserap media layar kaca inilah yang membuat para pemilik modal terpincut. Apalagi, iklan TV diprediksi terus meningkat. Pasalnya, masyarakat lebih memilih TV sebagai sumber informasi termurah dibanding media lain. Penelitian menyebutkan, hampir 8 dari 10 orang dewasa di kota-kota besar menonton TV setiap hari.

Puncaknya, pada 2001-02, pemirsa makin dimanjakan dengan hadirnya lima pemain baru. Kenaikan belanja iklan TV memang dibarengi dengan bertambahnya pemain yang ikut meramaikan jagat ultra high frequency — gelombang yang dipakai stasiun televisi. Kehadiran Metro TV, Global TV, TV7, Trans TV dan Lativi membuat peta persaingan di media layar kaca makin ketat. Adu program pun digeber untuk memperebutkan pemirsa, produsen dan pengiklan.

Namun, para jagoan lama masih bertengger di posisi tiga besar. Data Nielsen Media Research memperlihatkan, urutan pertama hingga ketiga perolehan iklan diraih RCTI, Indosiar dan SCTV (lihat Tabel Perolehan Iklan Januari-Mei 2003 ). Sepertinya, tiga jawara ini sulit digoyang pemain baru dan setiap tahun saling menyalip berebut posisi teratas.

Meski selisih angkanya terpaut jauh, Trans TV berhasil menyodok pemain lama AnTV dan TPI, di posisi ke-4. Stasiun televisi milik Chairul Tanjung ini pada kuartal I tahun ini mengantongi pendapatan iklan sebesar Rp 395 miliar. Perolehan iklan ini, diakui Direktur Utama Trans TV Ishadi S.K., cukup membuat pihaknya sumringah . "Kami sudah bisa membiayai kegiatan operasional. Artinya, pendapatan iklan bisa menutupi biaya operasional. Bahkan, pemiliknya sudah berhenti memberi uang setiap bulan mulai Juni lalu," katanya.

Tak semua pemain baru bisa menepuk dada seperti Ishadi. Global TV, Lativi, Metro TV dan TV7 masih berjalan tertatih-tatih. Bahkan, menurut sumber di Kelompok Kompas-Gramedia, TV7 sudah dilego ke pihak lain. "Kompas-Gramedia tak mampu lagi menanggung biaya operasionalnya, sementara pendapatan dari iklan tidak seperi target yang diharapkan," ungkap sumber SWA yang tak mau diungkap jati dirinya. Sayang, ketika akan dikonfirmasi, manajemen TV7 sulit dihubungi. Kabar tak sedap pun mampir pada stasiun TV milik pengusaha Abdul Latief. Senada TV7, Lativi pun konon akan berpindah ke tangan Tommy Winata.

http://www.swa.co.id/swamajalah/artikellain/details.php?cid=1&id=1132

pembahsan :

TV, Global TV, TV7, Trans TV dan Lativi belum mampu bersaing dengan televise-televisi tinggat atas contoh nya > RCTI,Indosiar dan SCTV. Disini menunjukkan TV, Global TV, TV7, Trans TV dan Lativi harus bias lebih berfokus untuk mengundang penonton contoh nya : menghadirkan hiburan-hiburan keluarga yang banyak diminati oleh penonton..

Goleko Jeneng dulu, Jenang Belakangan

Itu adalah pepatah jawa, jeneng artinya Nama, sedangkan Jenang (pulut/ketan) artinya uang/keuntungan/hasil. Jadi kalau kita mau sukses janganlah tergesa-gesa untuk menikmati hasilnya tapi lebih pada bangunlah nama/brand/merk terlebih dahulu. Kalau Nama/brand/merk kita sudah kuat maka jenang/uang/hasil akan mengikuti kita.
Bisnis rumah makan merupakan bisnis jasa, disamping kualitas makanan (cita rasa harus enak), beda dengan lainnya (diferensiasi), ada hal-hal penting yang harus diperhatikan yaitu, pelayanan, dan Value (nilai). Nama/brand sangat terkait dengan value. Value bisa di tafsirkan sebagai gengsi. Awalnya tamu-tamu saya malu menyebut mereka makan di Wong Solo, tetapi sekarang banyak tamu bangga kalau mereka makan di Wong Solo. Kasus ini benar-benar terjadi. Dan ini berkaitan dengan gengsi tadi
Untuk membangun brand/nama ( image building) kita harus berani mengeluarkan biaya yang jumlahnya tidak kecil. Kasus seperti rumah makan yang konsumennya sifatnya masal (banyak) peran brand ini sangat besar, sehingga brand harus dibangun dan dijaga terus menerus.
Saya selalu membuat suasana rumah makan saya selalu tampak baru. Dengan pengecatan, renovasi di sana-sini, penambahan ornamen-ornamen sehingga tamu kalau datang akan senang. Orang lain kadang melihat hal ini adalah pemborosan, atau mutlak sebagai cost (biaya), tetapi saya melihat ini adalah investasi yang nantinya akan sangat mempengaruhi masa depan rumah makan saya. Ini salah satu cara saya menjaga gengsi tadi dan juga membangun image.

Saya selalu berusaha bagaimana membuat tamu saya kerasan dan mau kembali lagi. Saya selalu menempatkan diri sebagai abdi/pelayan dihadapan tamu. Saya memperlakukan pelanggan-pelanggan saya seperti saudara, saya berusaha untuk mengetahui nama-nama mereka sehingga hubungan dengan pelanggan terasa akrab, saya selalu berusaha mengetahui nama-nama pelanggan dengan cara pura-pura ada yang mencari walaupun salah, untuk kesempatan tanya nama, selanjutnya saya selalu menegur dan menyapa dengan nama agar merasa bangga diantara teman-temannya. Saya juga selalu bertanya apa keluahan-keluhannya selama ini. Masukan-masukan pelanggan juga saya perhatikan untuk terus memperbaiki pelayanan. Banyak tamu saya yang datang disamping makan tentunya, juga untuk bersilaturahmi dengan saya. Bahkan lucunya setelah makan pelanggan saya mengucapkan terima kasih kepada saya. Bahkan kalau mereka lama ( 1 minggu) tidak datang mereka minta ma’af dan dengan berbagai alasan seperti keluar kota, sedang sibuk atau alasan lainnya. Dan 75 % lebih pelanggan-pelanggan saya masih setia datang di outlet Wong Solo dimanapun berada sampai sekarang.
Sedikit-demi sedikit jumlah menu saya tambah sehingga lebih bervariasi sehingga tamu mempunyai banyak pilihan. Satu cacatan penting, sebelum menu ini saya tampilkan saya selalu melakukan uji coba berkali-kali sampai mendapatkan rasa yang benar-benar cocok, baru menu itu saya tampilkan, sehingga saya sangat hati-hati dalam hal ini. Untuk penampilan karyawan sedikit demi sedikit juga saya perbaiki, yang sebelumnya tidak pakai seragam, sekarang memakai seragam sehingga penampilan lebih bagus. Semua usaha-usaha di atas ujung-ujungnya adalah membangun image (citra).
Disamping usaha-usaha yang sifatnya internal, saya juga melakukan promosi secara tidak langsung/terselubung lewat tulisan-tulisan saya di koran seperti profil-profil bisnis. Dengan tulisan ini menurut saya lebih bagus, artinya lebih masuk ke dalam pikiran konsumen dari pada saya harus menawarkan diri secara vulgar misal, “ Datanglah ke Rumah Makan Saya, Yang Enak, Murah, Kualitas Bagus”. Saya paling tidak suka iklan seperti itu. Karena sangat subyektif sehingga pembaca pun kadang-kadang malas, dan itu sudah sangat biasa. Menurut saya iklan yang paling efektif adalah dari mulut ke mulut Tetapi bagaimana dari mulut ke mulut ini kita masalkan melalui press release. Tetapi istilah mulut ke mulut ini dalam era sekarang perlu direkayasa, Artinya kadang kita perlu membuat suatu profil atau bahkan konflik-konflik (positif) dalam bentuk tulisan-tulisan di koran atau di media cetak lainnya bahkan media elektronik. Untuk itu kadang kita undang wartawan untuk membantu keperluan ini. Kalau sudah sekali muncul dengan bagus, nanti media-media lain pasti akan turut meliputnya. sehingga Dengan cara ini Image juga dengan cepat terbangun, dan masih banyak lagi.
Itu semua tentu butuh biaya yang tidak kecil, tapi kalau itu merupakan investasi jangka pajang, harus kita lakukan.

Sampai saat ini RM Wong Solo telah memiliki 27 outlet yang tersebar di kota-kota besar di Sumatera, Jawa, dan Bali. RM Wong Solo masih tetap memfokuskan usahanya di bidang restoran, belum ada niat untuk diversifikasi usaha.
Di tahun 2002 ini RM Wong Solo telah membuka gerainya di Kota Jakarta tepatnya pada tanggal 24 Januari 2002, tepatnya di Jl Meruya hilir 36 Kebon Jeruk Jakarta Barat. Alhamdulillah, kehadiran RM Wong Solo di ibu kota jakarta ini mendapat sambutan yang cukup bagus. Hal ini dapat dilihat mulai pembukaan sampai saat ini, banyak tamu rela antri menunggu tempat duduk yang kosong untuk menikmati menu-menu RM Wong Solo, terutama hari sabtu, minggu, dan hari-hari libur nasional.
Melihat perkembangan yang cukup bagus tersebut maka wong solo menambah outletnya yang ke dua di Jakarta yaitu, di Jl Kalimalang Kav DKI A-2 no 8/9 pondok kelapa Jakarta Timur pada tanggal 7 Maret 2002, Serta outletnya yang ke tiga di Jakarta yaitu di kawasan Bintaro Jaya sektor VII tanggal 11 Juli 2002, Jakarta Selatan, kemudian menyusul di Cibubur, Bandung, Pondok Gede, Kelapa Gading, Fatmawati, kafe Semanggi, Pluit, Rawamangun. Bogor, Kedoya, Casablanca, dan Cikarang.
Ditargetkan tahun 2005 ini RM Wong Solo akan membuka 25 outlet di wilayah Jabotabek, RM Wong Solo menggunakan strategi “Kepung Jakarta “ artinya Wong Solo memasuki Jakarta dimulai dari daerah pinggiran Jakarta. Dengan strategi ini diharapkan Wong Solo akan “ menguasai ” Jakarta dari pinggiran. Target itu memang tidak terlalu berlebihan mengingat potensi jakarta yang sangat besar. Hal ini juga didukung oleh keberadaan Wong Solo yang telah memiliki jaringan yang luas dari Medan sampai Bali, adanya standarisasi bumbu dan rasa, serta sistem operasional yang sudah dibakukan.
Sedangkan untuk luar Jawa dan Sumatera RM Wong Solo mengembangkan outletnya di Batam, Pontianak Balikpapan, Makasar. RM Wong Solo juga terus bertekad mengembangkan gerainya baik di Luar negeri (Malaysia dan Singapura). Negara-negara tersebut dipilih karena alasan serumpun artinya selera makannya tidak jauh berbeda dengan bangsa kita. Khusus untuk Malaysia, RM Wong Solo sudah begitu dikenal, terutama yang ada di Medan dan Pekanbaru. Sudah banyak sekali wisatawan Malaysia yang yang datang di RM Wong Solo, bahkan boleh dibilang seminggu sekali wisatawan Malaysia datang. Bahkan ada cerita, “ketika rombongan Malaysia datang ke Surabaya, oleh Tour Guide-nya diajak makan ke suatu restoran. Mereka menolak dan minta makan di RM Wong Solo. Tour Guide-nya bingung apakah di Surabaya ada RM Wong Solo ? (waktu itu RM Wong Solo Surabaya baru saja dibuka). Akhirnya dicarilah RM Wong Solo dan ketemu.” Ketenaran RM Wong Solo di masyarakat Malaysia tidak bisa dipungkiri salah satunya adalah peran media elektronik terutama TV yaitu TV3 dan TV1. RM Wong Solo pernah dimuat di acara niaga tahun 1998 di TV 3 dengan durai ± 15 menit selama dua kali. Dan di tahun 2001 ini juga diliput oleh TV1 Malaysia dan disiarkan pada acara Salam Nusantara selama lebih kurang 15 menit juga. Banyak pengusaha dari negeri jiran itu untuk membeli Wong Solo.

Di samping mengembangkan outlet stand alone ( berdiri sendiri), ke depan Wong Solo juga mengembangkan usahanya di mallmall dan super market. Hal ini penting terhadap perkembangan ke depan mengingat orang cenderung untuk melakukan hal-hal yang bersifat efisien mengingat terbatasanya waktu, tenaga, dan biaya. Trend ke depan orang cenderung melakukan one stop shoping, dan mall menjadi pilihan utama.

http://www.wongsolo.com/buletin_detail.php?itemid=h_1054572470

pembahasan :

Untuk membangun brand/nama ( image building) kita harus berani mengeluarkan biaya yang jumlahnya tidak kecil.tapi disamping itu kita juga bias mnedapat untung yang bias dibilang berlipat ganda. Tapi harus berfikir apa yang harus di kembang kan di kemudian hari. Setidak nya agar mendapatkan keuntungan yang berlipat ganda. Disamping itu pelayanan yang dapat memuaskan pelanggan kita nya.

orang menganggap Handphone keluaran Sony Ericsson adalah produk yang bagus. Sony Ericsson tidak pelit fitur. Fitur yang lebih komplit dan lebih terkini bisa didapat dengan harga yang lebih murah ketimbang kompetitornya, Nokia, misalnya. Tapi kali ini saya bukan membahas handphone Sony Ericsson, tapi mengeluhkan Service Centernya.

Handphone SE W830i adik saya rusak, layarnya putih total ketika handphone nyala. Ga bisa diapaapain lagi. Handphone tersebut sudah dipakai sekitar 5-6 bulan, yang artinya masih garansi. Kemudian adik saya membawanya ke Sony Ericsson Warung Jambu, Bogor. Setelah mengeluhkan kerusakan dan hasil diagnosa teknisinya adalah hanphone tersebut harus ‘opname’ . Slip service tertanggal 18 Desember 2008 , dan dijanjikan bahwa handphone akan selesai 3-4 minggu.

Sampai dengan hari ini (tanggal posting ini 18 Februari 2009 ) handphone adik saya belum juga selesai. Semenjak bulan lalu dia sudah menghubungi Call Center SE Warung Jamb Bogor tapi selalu sibuk atau tidak diangkat. Dua minggu yang lalu adik saya dan ibu saya pun mendatangi SE Warung Jambu untuk menanyakan nasib handphone, yang dijawab oleh CS-nya belum selesai diservis. Alhasil ibu saya ngomel – ngomel sama CS-nya, dan CS nya bilang kita akan ditelpon jika sudah selesai. Dan sampai hari ini belum juga ada kabar juga dari pihak SE. Sangat disayangkan produk sebagus dan seterkenal SE tidak didukung oleh Service Center yang baik pula.

Selidik punya selidik ternyata bukan hanya adik saya yang nasibnya seperti ini. Keluhan mengenai service center SE ini sudah masuk Kolom Surat Pembaca Media Indonesia (lupa edisi kapan). Tidak hanya media cetak, banyak juga pengguna SE yang mengeluhkan hal yang sama pada Surat pembaca media online

Harusnya SE sangat memperhatikan layanan purnajualnya kalau tidak ingin pengguna setianya pindah ke lain Merk

http://hadiariawan.web.id/2009/02/18/service-center-sony-ericsson-payah/

pembahasan:

service center sony ericson sangat mengecewakan, karena tidak menanggapi keluhan dr pelanggan. seperti contoh di atas, handphone yg masih bergaransi tersebut, yang seharusnya menjadi tanggung jawab  pihak sony ericson jika terjadi kerusakan sama sekali tidak ada tindak lanjutnya. setiap service centerya dihubungi selalu saja jawabannya belum selesai dservis dan service centernya akan segera memberitahu kepada pelanggan tesebut jika telah selesai diservice. namun sampai 1bulan lebih belum ada kabar dari service centernya. dan ternyata sudah banyak pelanggan yg kecewe dengan SE di surat pembaca media online.

seharusnya SE memperhatikan layanan purnajualnya kalau tidak ingin pengguna setianya pindah ke lain Merk. dan sebaiknya dilakukan revisi pada service centernya agar penjualan SE tidak menurun.

KECEWA DENGAN FEDEX

Pada 4 April lalu, pelanggan membeli hand phone (HP) bekas merek Samsung dari lelang online. Harganya US$ 71, masih ditambah dengan Shipping & Handling Costs sebesar US$ 17 (invoice-nya ada dan lengkap). Dengan begitu, jika ditotal, biaya yang mesti pelanggan keluarkan adalah sebesar US$ 88. Untuk itu, pelanggan melakukan pembayaran dengan menggunakan kartu kredit (ada bukti tagihan).

Setelah urusan transaksi selesai, proses berikutnya pihak penjual mengirim barang yang dimaksud melalui FedEx (No. BL/AWB 0236693 0474 & 860594717227), dan tiba di Bandara Soekarno-Hatta pada 12 April. Sampai di situ, di luar dugaan pelanggan, masalah tiba-tiba saja timbul. Pihak FedEx meminta palanggan membayar tambahan sebesar Rp 763.280. Tapi, yang membuat pelanggan heran, sebelum pelanggan menyetor uangnya, rincian biaya tambahan tersebut tidak dijelaskan.

Singkat cerita, setelah berdebat cukup alot, akhirnya pelanggan mendapatkan rinciannya, seperti berikut: 1. Duty & Tax : Rp 402.216
2. Advance fee 2,5% : Rp 10.055
3. Handling fee : Rp 250.000
4. VAT : Rp 26.006
5. Bank administration : Rp 75,000
Total : Rp 763.280
Kendati begitu, pelanggan tetap tidak mau membayarnya. Masalahnya, ketika pelanggan menanyakan asal dan dasar perhitungan pada pos pajak, menurut petugas FedEx yang melayani pelanggan menjelaskan bahwa pihak Bea dan Cukai telah menaikkan Nilai Pabean menjadi US$ 300. Dari mana angka sebesar ini? Juga tidak jelas. Padahal, jika dicermati lebih dalam lagi, harga baru HP bekas yang pelanggan beli itu tidak lebih dari US$ 150.

Begitu pula ketika pelanggan menanyakan dasar hukumnya Bea dan Cukai menaikkan Nilai Pabean barang tersebut yang notabene hanya 1 buah, dan barang bekas pula. Lagi-lagi pelanggan dibuatnya kecewa karena tidak ada jawaban yang memuaskan. Dan kekesalan pelanggan makin memuncak karena seharian hanya dioper ke sana-kemari. Mereka (baik petugas dari FedEx maupun Bea dan Cukai) saling melempar tanggung jawab.

Ujung-ujungnya, ketimbang habis energi dengan percuma, pelanggan pun memilih mencari peraturan yang menyebutkan soal pembebanan biaya tambahan tadi. Setelah ditemukan, alangkah terkejutnya pelanggan ketika membaca Undang-Undang dan Peraturan Bea dan Cukai yang berkaitan dengan Impor. Di dalam UU No. 17 tahun 2006, Pasal 15 ayat 1, ternyata menyebutkan secara tegas bahwa nilai pabean adalah nilai transaksi.

Dan untuk lebih meyakinkan, kemudian pelanggan juga mengecek peraturan Dirjen Bea dan Cukai No. P-05/BC/2006 dan BTBMI 2007 (HS code). Di dalam peraturan tersebut disebutkan bahwa untuk jenis telepon seluler, ternyata bea masuknya 0%. Tentunya, karena dibebankan nilai pabean yang ngawur dan tanpa dasar hukum yang jelas, pelanggan merasa sangat dirugikan, terutama dalam penentuan PPN 10% dan PPh impor (pasal 22) sebesar 7,5%.

Negara kita adalah negara hukum. Jika FedEx dan Bea dan Cukai menerapkan hukum yang tidak jelas dasar hukumnya, niscaya akan membuka celah terjadinya tindak korupsi dan kolusi yang sedang giat-giatnya diberantas. Pelanggan bukannya tidak mau membayar pajak. Pelanggan bersedia jika dasar hukumnya jelas, bukan pungutan liar yang mengatasnamakan pajak.

Mengapa pelanggan sebut tidak jelas, berikut alasan, fakta, dan data yang berhasil pelanggan inventarisasi:
– Soal handling fee, apa kaitannya dengan Peraturan Dirjen Bea dan Cukai? Apa lagi dikait-kaitkan dengan P-05/BC/2006. Di pasal berapa ada soal handling fee diatur? Toh, pihak FedEx tidak juga bisa menjawabnya. Lagi pula, jelas-jelas pelanggan sudah membayar shipping & handling fee ke pihak penjual.
– Soal advance fee yang dikenakan kepada konsumen sebesar 2,5% dari Duty & Tax, pihak FedEx benar-benar telah menginjak-injak hukum dan peraturan yang telah dibuat oleh Menkeu serta Dirjen Bea dan Cukai. Aturan mana yang membolehkan memungut fee atau biaya atas pajak?
– Soal VAT (value added tax) yang 10% (dari advance fee + handling fee), juga apa dasarnya? Benar-benar sudah keterlaluan. Sebab, pungutan ini sangat mengada-ada.
– Soal bank administration yang dibebankan kepada konsumen Rp 75.000, ini juga sangat tidak masuk akal. Setoran pajak adalah tanggung jawab perusahaan penyelenggara jasa, dalam hal ini FedEx. Dulu, waktu pelanggan menerima barang melalui Kantor Pos atau perusahaan lain, nyatanya tidak ada pungutan bernama biaya bank administration sebesar itu.

Dikutip oleh : (http://www.majalahtrust.com/indikator/surat/1236.php)

INILAH.COM, New York – Sebagai perusahaan ekspedisi selalu dibutuhkan pergerakan cepat demi memuaskan pelanggan. Namun di tengah upaya bergegas itu FedEx ditimpa masalah yang merupakan buntut dari krisis global.

Perusahaan logistik yang berbasis di AS ini juga menjadi salah satu korban resesi ekonomi global. Salah satu anak peruasahaan mereka, FedEx Freight, terpaksa mem-PHK sekitar 900 pekerja di 130 fasilitas mereka.

Hal itu dipicu oleh kondisi ekonomi yang makin sulit diprediksikan dan persaingan tarif di antara perusahaan jasa ekspedisi.

Penurunan di industri pengangkutan less-than-truckload (LTL) yang biasanya layanan untuk perusahaan otomotif dan ritel ini cukup besar. FedEx terimbas pelemahan dua sektor ini.

Kendati memangkas jumlah karyawan cukup besar, namun beberapa karyawan masih diberikan kesempatan untuk pindah ke divisi lain di lingkungan perusahaan. Pilihan lainnya, menganggur sementara dan menunggu panggilan kembali dalam waktu dekat.

Namun, FedEx menegaskan bahwa PHK ini tak akan mengganggu kinerja mereka dalam melayani konsumen.

"Terjadi banyak penurunan di pasar LTL dan persaingan tarif pun semakin agresif di kalangan perusahaan carrier ," kata Direktur Manajemen Isu dan Krisis FedEx Maury Lane, dalam pernyataan tertulis yang dilansir Reuters , Selasa (10/2).

PHK itu juga tak mempengaruhi keseluruhan aktivitas unit LTL FedEx secara nasional.

Dikutip oleh : (http://www.inilah.com/berita/ekonomi/2009/02/10/82587/gerak-fedex-tak-lagi-cepat/)

Contoh Kasus

Fedex baru-baru ini membuat sebuah perintah berupa program peningkatan kinerja untuk semua pegawai perusahaan yang berhadapan dengan pelanggan baik itu bertatap muka atau melalui telepon.Tujuan utama dari profram ini adalah (1) untuk melengkapi pemusatan pengembangan isi pelatihan sementara pemecahan berlangsung dan (2) untuk mengaudit kemampuan pekerja mengulang apa yang telah mereka pelajarai.

Pay for performance program terdiri dari tes pengetahuan pekerjaan yang terhubung kepada pembelajaran video interaktif (IVI) pelatihan kurikulum terakses pada pusat kerja di lebih dari 700 lokasi nationwide. Lebih dari 35.000 Federal Express yang bekerja dengan pelanggan sekitar Negara diminta untuk mengambil tes pengetahuan kerja setiap tahun via terminal computer pada lokasi mereka bekerja. Tes, yang mana ukuran pekerjaan pengetahuan dari spesifik pekerjaan mereka, koresponden dengan pekerjaan evaluasi setiap tahun. Faktanya, hasil dari tes kira-kira 1-10 dari rating kinerja pekerjaan.

Melalui tes pekerja yang berhubungan dengan pelanggan pada pelayanan pengetahuan produk, kebijakan, dan berbagai aspek dari pekerjaan mereka, fedex memperoleh 2 keuntungan utama, sesuai dengan William Wilson, manager pelatihan dan penguji teknologi

1. Semua operasi para pekerja dari buku yang sama, meyakinkan bahwa semua pelanggan akan menerima informasi yang akurat dan konsisten setiap transaksi. Hal ini membantu menjaga ketinggian level pelayanan dan komitmen untuk kualitas

2. Para manager memiliki cara objektif untuk mengukur pengetahuan semua

pekerja yang berhubungan dengan pelanggan.

Federal express menyediakan beberapa insentif untuk pekerja yang cepat dalam belajar. Contohnya, para pekerja dibayar untuk dua jam persiapan tes utama untuk setiap tes, dua jam dari waktu tes, dan dua jam sebelum tes.

Saat ini jumlah rata-rata waktu yang digunakan untuk program IVI kira-kira 132.000 jam per tahun.

Hal ini sama kira-kira 800 satu hari kelas dengan 20 pekerja dibawah pelatihan tradisional. Para pelatih dibutuhkan dan bukan biaya perjalanan yang ada.

Desain tes pengetahuan pekerjaan untuk Constant Updating

Federal Express juga mengembangkan program tes yang disebut QUEST (Quality Using Electronik Sistems Training) untuk meyakinkan bahwa semua tes belajar benar, relevan, adil, dan mendapatkan standar belajar. Hal ini dilakukan melalui penyusunan focus grup dari para pelatih, manajer dan para pemegang kewajiban pekerjaan. Fokus grup didesain pada setiap tes, yang mana terdiri dari pertanyaan pilihan ganda yang menyinggung pada semua aspek penting dari pekerjaan pekerja.

Pengunaan pengetahuan sesama anggota, focus grup membuat daftar survey critical task untuk setiap pekerjaan. Para pekerja dengan pekerjaan-pekerjaan mereka diminta untuk tugas yang sangat penting. Fokus grup kemudian menullis pertanyaan tes berdasar pada persoalan mereka, membuat hati-hati termasuk pertanyaan yang mana secara langsung menyinggung aktifitas yang mana mengikat para pekerja.

Langkah terakhir sebelum mengimplementasikan belajar berbasis teknologi untuk beberapa pilot testing. Pada tahap ini, subject matter para ahli dan staf psikologi industri menguji setiap pertanyaan yang mungkin ditafsirkan sebagai dasar ketidakjujuran pada jumlah pekerja yang gugur. Seluruh proses dari formasi focus grup melalui ketepatan tes dan implementasi mengambil kira-kira 15-18 bulan.

Untuk menjaga tes tepat pada waktunya, fedex memiliki original focus grup menemui triwulan untuk mendiskuiskan keberadaan pertanyaan tes untuk meyakinkan bahwa mereka masih benar. Grup juga meluangkan waktu menulis pertanyaan baru. Dilain waktu, fedex telah membangun beberapa ratus bank soal untuk setiap tes. Jika pertanyaan terhapus, mereka mengambil dari bank dan pertanyaannya sama-sama berbobot yang dimasukkan dari topic yang sama.

Fedex telah menemukan bahwa program otomatis QUEST menyimpan waktu dalam clerical dan aktifitas administrasi karena computer melakukan semua scoring, recordkeeping, item analysis, dan score reporting. Fitur tambahan dari program adalah real-time registration, real-time test score reporting, dan item analysis.

Sukses pembelajaran video interaktif pada Fedex,

Fedexyang mana telah berinvestasi uang dalam jumlah besar untuk belajar berbasis teknologi, cepat mengangkat beberapa keuntungan dan menyimpan untuk perusahaan. Pembelajaran internal pada fedex terlihat bahwa sistem tersebut hanya untuk pada saat berlangsungnya proses pelatihan. Waktu pembelajaran pada beberapa modul telah dikurangi 50 persen dengan tanpa kehilangan ingatan atau kualitas dari pelatihan. Sejak implementasi dari pelatihan video interaktif, nilai tes pengetahuan pekerjaan meningkat sekita 20 poin. penggunaan pelatihan video interaktif meningkatkan skor tes pengetahuan pekerjaan. Saat menghubungkan skor tes dan tingkat evaluasi pengetahuan. Fedex belajar bahwa umumnya para pekerja yang memiliki skor tertinggi

pada tes, faktanya kinerja perusahaan lebih baik.

Fedex sungguh-sungguh percaya bahwa menurut filosofi ³kereta untuk bekerja, kinerja standar, dan tes untuk kompetensi ³memenuhi pelanggan dengan program jaminan tambah nilai yang menterjemahkan kedalam pelayanan outstanding dan competitive edge. Pelatihan yang baik, berpengetahuan, memberi kekuasaan pekerja mendukung filosofi tersebut dan tujuan perusahaan dari 100 persen kepuasaan pelanggan.

Dikutip oleh : ( http://72.14.235.132/search?q=cache:AfQ_9EV315QJ:tpers.net/wp-content/uploads/2008/05/penambahan-kekuatan-teknologi.pdf+pengetahuan+penting+di+fedex&cd=2&hl=id&ct=clnk&gl=id&client=firefox-a)

Fitur

Service Features Fitur layanan

Inaccessible dangerous goods may be shipped via: Inaccessible barang berbahaya dapat dikirimkan melalui:

• FedEx Priority Overnight ^® FedEx Priority Overnight ^®
• FedEx Standard Overnight ^® Standar Overnight FedEx ^®
• FedEx 2Day ^® FedEx 2Day ^®
• FedEx Express Saver ^® FedEx Express Saver ^®
• FedEx 1Day ^® Freight FedEx ^® 1Day Freight
• FedEx 2Day ^® Freight FedEx 2Day ^® Freight
• FedEx 3Day ^® Freight FedEx ^® 3Day Freight
• FedEx International Priority ^® FedEx ^® International Prioritas
• FedEx International Priority DirectDistribution ^® FedEx International Prioritas DirectDistribution ^®
• FedEx International Economy ^® (US to Canada and Puerto Rico only) FedEx International Economy ^® (US ke Kanada dan Puerto Riko saja)
• FedEx International Premium ^® FedEx ^® International Premium
• FedEx International Priority ^® Freight FedEx ^® International Freight Prioritas
• FedEx International Priority DirectDistribution ^® Freight FedEx Prioritas DirectDistribution ^® International Freight
• FedEx International Express Freight ^® FedEx International Express Freight ^®
• FedEx International Airport-to-Airport ^SM FedEx Bandara Internasional ke Bandara ^SM

FedEx First Overnight ^® and FedEx International First ^® accept dry ice only. Pertama Overnight FedEx ^® dan FedEx ^® International Pertama hanya menerima es kering. Dangerous goods cannot be shipped via FedEx SameDay ^® and FedEx ^® International Next Flight. Barang berbahaya tidak dapat dikirimkan via FedEx SameDay ^® dan FedEx ^® International Berikut Penerbangan.

Accessible dangerous goods may be shipped via: Diakses barang berbahaya dapat dikirimkan melalui:

• FedEx Priority Overnight FedEx Priority Overnight
• FedEx 1Day Freight FedEx 1Day Freight
• FedEx International Priority FedEx International Prioritas
• FedEx International Premium FedEx International Premium
• FedEx International Priority Freight FedEx International Priority Freight
• FedEx International Express Freight FedEx International Express Freight

Restrictions Pembatasan

These restrictions apply to dangerous goods irrespective of the FedEx ^® service being used. Pembatasan ini berlaku untuk barang berbahaya terlepas dari FedEx ^® layanan yang digunakan.

• Dangerous goods cannot be placed in FedEx Express ^® Drop Boxes. Barang berbahaya tidak dapat ditempatkan di FedEx Express ^® Drop Box.
• Dangerous goods cannot be placed in FedEx mail slots. Barang berbahaya tidak dapat ditempatkan di FedEx mail slot.
• Most FedEx World Service Center ^® locations do not accept dangerous goods shipments. Paling FedEx World Service Center ^® lokasi tidak menerima pengiriman barang berbahaya.

FedEx Express ^® dangerous goods and dry-ice shipments cannot be shipped from FedEx Office Print & Ship Centers ^SM or FedEx Authorized ShipCenter ^® locations. FedEx Express ^® berbahaya dan barang-es kering pengiriman tidak dapat dikirimkan dari FedEx Kantor Pusat Cetak & Kapal ^SM atau FedEx Authorized ShipCenter ^® lokasi.

Pelajaran dari ‘OneCall’

Menyusul revolusi Internet di akhir 1990an, FedEx melihat peluang untuk mengurangi biaya pelayanan pelanggan melalui Internet. Pelanggan yang sebelumnya harus menghubungi call center untuk melacak paket mereka bisa dialihkan ke situs web perusahaan. Dengan cara tersebut, FedEx menghitung akan mampu menghemat jutaan USD per bulannya. Selain itu, pelanggan juga tidak perlu lagi menunggu antrian di telepon yang diharapkan akan meningkatkan kepuasan mereka.

Maka pada tahun 1999 FedEx membangun sebuah situs web yang memungkinkan pelanggan memasukkan kode pelacakan paket mereka dan melacak posisi paket mereka secara real time. Apa yang terjadi setelah itu? Apakah memang benar jumlah panggilan telepon yang masuk ke call center turun drastis?

Ternyata tidak. Alih-alih menurunkan jumlah panggilan telepon, kualitas pertanyaan yang diajukan lewat call center semakin sulit dan canggih. Para pelanggan yang kebanyakan masih belum terbiasa dengan situs web tersebut mengajukan pertanyaan-pertanyaan teknis yang sering tidak bisa dijawab oleh para penerima telepon. Yang menambah masalah adalah ternyata kebanyakan karyawan FedEx di call center belum pernah melihat situs web FedEx. Karena tidak mampu menjawab pertanyaan-pertanyaan tersebut, mereka terpaksa mengoperkan panggilan telepon pelanggan ke karyawan lain yang berkompeten. Kadang panggilan tersebut harus dioper beberapa kali untuk mencari karyawan yang mampu menjawab pertanyaan bersangkutan. Pelanggan sekarang harus menunggu lebih lama di antrian, dan kalaupun panggilan mereka dijawab, mereka harus dioper beberapa kali lagi. Bukannya meningkat, kepuasan pelanggan turun dengan cepat.

Para manajer senior perusahaan tentu langsung turun tangan. Sebelumnya job description para karyawan di call center memang dispesialisasi. Mereka hanya dilatih untuk melacak paket pelanggan, bukan memberikan solusi lain. Pendekatan seperti itu ternyata sudah basi. FedEx segera saja meluncurkan program OneCall, dengan tujuan semua karyawan call center bisa menjawab seluruh pertanyaan pelanggan melalui telepon tanpa harus mengoperkan ke karyawan lain. Untuk mencapai tujuan tersebut, semua karyawan di call center diberi pelatihan Internet dan situs web perusahaan, di samping bagaimana menyelesaikan masalah-masalah pelanggan lainnya.

Cara penilaian karyawan call center yang sebelumnya difokuskan pada jumlah panggilan yang ditangani per hari juga harus diganti. Penilaian seperti itu akan membuat karyawan menyelesaikan percakapan dengan cepat agar jumlah panggilan yang diterima bisa meningkat. Tetapi hal itu justru bertolak belakang dengan tujuan OneCall yang ingin meningkatkan kepuasan pelanggan karena masalah mereka bisa diselesaikan tanpa harus dioper ke sana kemari. Sekarang ini, para karyawan dinilai berdasarkan tingkat kepuasan pelanggan yang terdiri dari beberapa faktor penilaian seperti efisiensi, akurasi, dan keramahan.

Barulah kali ini FedEx berhasil mencapai tujuannya. Hasil yang diperoleh cukup signifikan. Hanya dalam hitungan bulan, FedEx berhasil mendapatkan tambahan pendapatan puluhan juta USD dari penjualan tambahan ke pelanggan yang puas. Setelah program ini diluncurkan secara luas, ratusan juta USD tambahan berhasil diraup.

Apa yang bisa kita pelajari dari cerita di atas? Untuk melaksanakan inovasi proses semacam itu dengan sukses, perusahaan harus menyelaraskan elemen-elemen lain dalam perusahaan. Perusahaan adalah sebuah sistem yang cukup rumit. Perubahan pada satu titik dalam sistem tanpa merubah bagian lainnya tidak akan berhasil. Seperti pada cerita di atas, perubahan yang langgeng hanya terjadi setelah para karyawan diberi sumber daya yang dibutuhkan untuk menjalani perubahan tersebut seperti pelatihan ulang. Sistem insentif perusahaan juga diganti agar selaras dengan tujuan inovasi (baca juga: Mengukur Dengan Benar). Peran kepemimpinan tentu dibutuhkan untuk merubah sistem di atas. Ada kalanya, untuk perubahan yang lebih drastis, struktur organisasi dan budaya perusahaan mungkin perlu dirombak juga. Singkatnya, semua proses dan bagian dalam sistem harus ditata ulang agar tidak ada bagian yang ketinggalan atau berjalan ke arah yang berlawanan.

Inovasi sebaik apapun, tanpa mempertimbangkan sistem di mana inovasi tersebut dijalankan, akan gagal.

( http://www.itpin.com/blog/ )

FedEx Corporation menyediakan transportasi, e-commerce, dan layanan bisnis di Amerika Serikat dan internasional. Perusahaan ini didirikan pada tahun 1971 dan berkantor pusat di Memphis, Tennessee.

Frederick W. Smith adalah Ketua, Presiden dan CEO dari FedEx Corporation, a $ 38-miliar global transportasi, logistik dan layanan bisnis perusahaan. Lahir pada 1944 di Marks, Miss, dihadiri Yale Universitas Smith, di mana dia yang gelar BA pada tahun 1966. Smith menjabat sebagai pejabat di US Marine Corps 1966-1970.

Smith bertanggung jawab untuk memberikan arah strategis untuk semua FedEx Corporation operasi perusahaan, termasuk Layanan FedEx, FedEx Express, FedEx Ground dan FedEx Freight. FedEx melayani lebih dari 220 negara dan wilayah dengan operasi yang mencakup lebih dari 677 pesawat dan 80.000 kendaraan. Lebih dari 290.000 anggota tim di seluruh dunia menangani lebih dari 8 juta pengiriman setiap hari kerja. Sejak didirikan pada tahun 1971 FedEx, Smith telah aktif penyokong dari reformasi regulasi, perdagangan bebas dan "buka langit perjanjian" untuk penerbangan di seluruh dunia.

FedEx terus untuk memperkuat para pemimpin industri selama 35 tahun, dan telah diakui secara luas untuk komitmennya untuk total kualitas layanan. FedEx Express adalah layanan pertama perusahaan untuk memenangkan Malcolm Baldrige Nasional Quality Award pada tahun 1990. FedEx telah dilakukan secara konsisten di peringkat FORTUNE majalah daftar industri, termasuk "World’s Most penghargaan Perusahaan," "America’s Most penghargaan Perusahaan", "100 Best Companies to Work For" dan berada dalam FORTUNE’s "Blue Ribbon Perusahaan daftar. "

Smith menjabat pada papan besar dari beberapa perusahaan publik dan St Jude Children’s Hospital dan Research Foundation Boards Mayo. Dia dulu ketua Dewan Gubernur untuk International Air Transport Association dan US Air Transport Association. Smith adalah anggota dari Business Roundtable, di Institut CATO dan co-ketua dari Energi Kepemimpinan Dewan Keamanan. Dia menjabat sebagai ketua dari US-Cina Business Council dan pada saat ini adalah ketua dari Perancis-American Business Council. Selain itu, Smith menerima Circle kemuliaan Penghargaan dari ikhtisar Medal of Honor Foundation dan dinamai 2006 Person of the Year oleh French-American Chamber of Commerce. Dia adalah anggota dari Aviation Hall of Fame, bersama-sama menjabat sebagai ketua dari US Memorial Perang Dunia II Project, dan bernama Chief Executive majalah 2004 "CEO of the Year."

FedEx beroperasi dalam 4 segmen:

1. FedEx Express

FedEx Express segmen yang menawarkan berbagai layanan pengiriman untuk pengiriman paket dan kargo. Segmen ini juga menyediakan layanan perdagangan internasional khusus adat broker dan distribusi global kargo; adat izin layanan, serta perdagangan global data, informasi alat yang memungkinkan pelanggan untuk melacak dan mengatur impor dan perdagangan internasional penasehat layanan, termasuk bantuan dengan bea cukai perdagangan-program kemitraan terhadap terorisme.

2. FedEx Ground

FedEx Ground di segmen bisnis dan perumahan memberikan uang-kembali-dijamin tanah paket layanan.

3. FedEx Freight

FedEx Freight segmen yang menawarkan kurang dari sepenuh truk-pengiriman jasa-lama menyeret LTL pengiriman layanan, dan udara forwarding layanan antara Amerika Serikat dan Puerto Rico.

4. FedEx dan Layanan

FedEx Layanan yang menyediakan segmen penjualan, pemasaran, dan dukungan teknologi informasi, serta dukungan layanan pelanggan; cetak dan kantor pelayanan; dokumen solusi bisnis dan layanan, dan solusi rantai pasokan.

Visi dan Misi dari FedEx adalah menghasilkan pendapatan finansial yang tinggi untuk pemegang saham dengan menyediakan rantai suplai, transportasi, bisnis dan jasa informasi yang berhubungan dengan nilai tambah yang tinggi melalui perusahaan yang beroperasi secara terfokus. Dengan bisnis utamanya mengirimkan barang ke hampir seluruh belahan dunia. Akan tetapi, perusahaan tersebut berkembang bukan karena bisnis utama mereka, tetapi karena FedEx memiliki pengetahuan yang mendalam dan teknologi yang canggih di bidang barcode, komunikasi nir-kabel, manajemen jaringan, dan program linear mereka. Kebutuhan pelanggan dipertemukan dalam kesesuaian dengan gaya kualitas tertinggi untuk masing-masing segmen pasar yang dilayani. FedEx akan berusaha keras mengembangkan hubungan penghargaan secara bermutu dengan karyawannya, partnernya dan suplaiernya. Keselamatan akan dinomorsatukan dalam operasinya. Aktivitas perusahaan akan menghantarkan ke etika tertinggi dan standar profesional.

Faktor-faktor pendukung inilah yang membuat FedEx memiliki status istimewa, jika dibandingkan dengan perusahaan lain yang bekerja di bidang yang sama. Tanpa ini, FedEx mungkin hanya satu perusahaan di antara banyak perusahaan lainnya, yang bergerak di bidang pengiriman barang.

dikutip :(http://about.van.fedex.com/executive_bios/frederick_w_smith?bio=1,

http://msuyanto.com/baru/wp-content/uploads/2008/09/menciptakanvisi-misirevolusioner.doc )